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银川erp合同
银川erp合同

time:2020-08-28 09:51:06

author:重庆佰鼎科技有限公司

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本文由重庆佰鼎科技有限公司提供,重点介绍了erp合同相关内容。重庆佰鼎科技有限公司专业提供erp控制,erp条码,erp系统有哪些品牌等多项产品服务。秉承着真诚、专业、责任、科学的宗旨,在行业内备受赞誉坚持用专业与专注帮助每一个客户。

erp合同什么是ERP系统的灵魂?那就是过程管理,这个过程管理不是指管理软件的过程,而是指企业业务管理的过程。

大多数国内的企业管理软件方案厂商只是一个纯技术方案厂商,并不通晓企业业务过程设计和管理,不能帮助企业建立过程管理制度。因此由于他们不懂过程设计和管理方法,他们实施ERP的成功率很低。中国的企业管理软件方案厂商要想提高自己的服务能力,必须掌握“过程设计和管理”知识,由一个纯技术方案供应商转型为管理方案厂商。因为过程管理是企业管理的基石,ERP是应用信息技术的信息过程,本身就是企业过程管理的组成部分。因此,企业实施ERP关注的焦点是过程而不是软件技术。

近年来我们国家的企业管理系统厂商如雨后春笋般地出现,但做的好的不多,为什么呢?就是因为这个问题,他们在做ERP系统时根本就没有抓住系统的灵魂,那怎么才能抓住系统的灵魂那,就是将对过程的管理看成是对过程的优化,特别是要区分过程变化前后的差别。我推荐老板管家ERP企业管理系统,因为“目标明确、执行到位、不断优化”贯穿老板管家ERP企业管理系统的始终。在整个过程中,整个系统的过程意识、相对固化可行的过程、过程优化的价值、过程优化如何衡量、过程化的ERP这些都是需要重视的问题。

那怎么才能抓住灵魂并做好ERP那?我们可以从三方面来考虑:改变企业业务过程适应ERP系统过程、改变ERP系统过程适应企业业务过程、企业业务过程和ERP系统过程都有所修改达到集成优化的目的。我们知道,从早期的订货点法开始到企业资源计划管理系统,在ERP的形成发展过程中,始终围绕着一个核心就是降低成本、增加利润来展开的。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个环节过程的合理性与可行性,直接影响到整个组织的价值。实际上,再先进的ERP系统或多么优秀的组织都存在这样或那样的问题。erp合同

某变压器生产企业,在成功上线了某ERP软件之后发现有的企业过程在ERP中无法实现。例如“在接到一批销售订单后,该变压器生产企业为了保证客户所需变压器产品的及时交付,计划部门进行计划分解、采购部门准备物料、生产部门排产并做生产上的相关准备。当该生产任务进行到一定程度这批订单还没完工的时候,销售部门又接到了第二批销售订单,可是第二批销售订单所要求的产品交货期比上一批正在组织生产的订单交货期还要早,而事实上,该变压器生产企业的生产能力有限,无法同时组织这两批订单的生产。为了满足第二批订单的交货期要求,手工操作的解决办法是:实际生产中停下第一批还没完工的订单产品而转向组织第二批的订单生产;这样一来,订单处理上要求的过程或实际生产中要求的过程与ERP 能实现的过程之间产生了难以调和的矛盾”。为什么出现了这种情况?我们可以做如下的分析:该变压器生产企业经常出现这种情况吗?销售部门签订合同、拿到订单需要经过审批环节吗?销售部门和生产部门之间经常沟通交流、互通信息吗?正在组织生产的第一批订单的半成品全部或部分可以直接作为第二批订单的半成品吗?是否可以增加机器设备和工人?是否可以和客户交涉修改交货期?整个生产环节的时间可以缩短吗?可以减少生产环节吗?erp合同

解决这些问题的办法可以从改变企业原来的业务过程上考虑、改变ERP系统的过程或两者都有所改变来考虑。如何改变企业业务过程,我们可以考虑对整个企业供应链优化或者对其中的销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整,甚至例如从销售环节中的订单审批子项作为优化调整的切入点;对于如何改变ERP系统的过程来说,一方面是ERP系统的设计思想、整个ERP系统的架构、是否可灵活配置业务过程、是否可简便二次开发或客户化等这些都是作为ERP系统需要考虑到的;对于有些特别复杂或不容易从企业业务过程或ERP系统过程单方面来优化的,可以考虑两者都做适当的调整来实现。

过程就是一系列的业务活动,但在传统的ERP中,我们只能看到活动,而看不到过程。所以,在传统的ERP中看不到一项业务最后是如何完成的?参与者有哪些人?各个环节在任务中是如何协作的?这个过程占用了哪些资源?这个过程创造了多大的绩效?如何评价这个过程的绩效?如何评价一个过程与其他过程之间的联系?如何进一步改进这些过程?这些问题是老板管家ERP企业管理系统需要考虑的问题。

近几年,欧美国家对企业进行过一项调查,结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中,有80%的企业反映如果给他们一个机会重新再做ERP,他们将首先优化生产和管理过程。企业对过程的认识,已经不是个新话题了。可是,为什么还是有那么多的企业在实施了ERP之后才会回过头来反思实施之前的过程优化之痛?这个调查不仅仅反映了企业在实施ERP之前对过程认识的不足,而且更多地提醒我们,不仅对于企业实施ERP之前,对于所有已经上线ERP的企业,都应当认识到企业业务过程管理从来都不是一劳永逸的事情,企业真正需要的是一种持续优化的意识。而对于ERP厂商和实施顾问来说,对过程管理与ERP应用道路的探索依旧漫长。还好我推荐的老板管家ERP企业管理系统已经早早的发现了这个问题,为什么这么说呢?因为老板管家ERP企业管理系统厂商不是刚起步的计算机软件开发公司,它是一个经营生产自动化设备、工业仪表、精铸设备等多种产品的公司,有着二十年的公司管理经验,完全可以针对目前公司企业所发现的问题作出解决方案,它不像其它计算机软件公司起步就是计算机,它是有着丰富的管理经验之后,开始研发老板管家ERP企业管理系统的,因为起步就带着灵魂出现的,所以老板管家ERP企业管理系统比其它ERP企业管理系统站位就高。

近几年,中国制造业的信息化,尤其是ERP一直没有在企业中较大规模地推动起来,即使在已经引进ERP的企业中,ERP实施成功率并不高。那ERP的企业管理软件实施成功率之所以不高,在于过程管理和标准软件的分离。企业要想成功实施ERP,必须建立ERP的基石——企业管理过程管理。

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